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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司公司以其不斷進(jìn)取和創(chuàng)新的精神為基石，始終關(guān)注客戶需求，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速增長(zhǎng)，并取得了事業(yè)上的巨大成功！公司始終遵循同行尊重、社會(huì)認(rèn)可、客戶的信賴、員工信賴的理念！ 努力為員工營(yíng)造積極、靈活的工作氛圍，引導(dǎo)員工在以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中緊密團(tuán)結(jié)！在強(qiáng)大的價(jià)值觀體系的下，協(xié)力打造思承的輝煌明天！

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表中是伺服閥的分類。伺服閥主要用在電氣液壓伺服系統(tǒng)中作為執(zhí)行元件（見(jiàn)液壓伺服系統(tǒng)）。在伺服系統(tǒng)中，液壓執(zhí)行機(jī)構(gòu)同電氣及氣動(dòng)執(zhí)行機(jī)構(gòu)相比，具有快速性好、單位重量輸出功率大、傳動(dòng)平穩(wěn)、抗*力強(qiáng)等特點(diǎn)。

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（3）電液式 電液式是指采用力矩馬達(dá)和噴嘴擋板的結(jié)構(gòu)為先導(dǎo)控制級(jí)的比例閥。對(duì)力矩馬達(dá)輸入不同的電信號(hào)，并通過(guò)同它連接在一起的擋板（有時(shí)力矩馬達(dá)的銜鐵就是擋板）輸出位移或角位移，改變擋板和噴嘴之間的距離，使噴嘴噴出的油液流阻產(chǎn)生變化，進(jìn)而控制輸小參數(shù)。

液壓柱塞泵靠氣壓供油的液壓油箱，在每次啟動(dòng)機(jī)器后，必須等液壓油箱達(dá)到使用氣壓后，才能操作機(jī)械。直軸斜盤式柱塞泵分為壓力供油型的自吸油型兩種。壓力供油型液壓泵大都采用有氣壓的油箱，也有液壓泵本身帶有補(bǔ)油分泵向液壓泵進(jìn)油口提供壓力油的。自吸油型液壓泵的自吸油能力很強(qiáng)，無(wú)需外力供油。比例控制閥是一種按輸入的電信號(hào)連 續(xù)、按比例地控制液壓系統(tǒng)的流量、壓力和 方向的控制閥，其輸出的流量和壓力可以不受負(fù)載變化的影響。

折疊編輯本段分類

光柵尺位移傳感器按照制造方法和光學(xué)原理的不同，分為玻璃透射光柵和金屬反射光柵。

折疊編輯本段測(cè)量分類

直線測(cè)量系統(tǒng)和直線開(kāi)放式測(cè)量系統(tǒng)

圓光柵測(cè)量系統(tǒng)

圓光柵測(cè)量系統(tǒng)

角度測(cè)量系統(tǒng)，也叫圓光柵測(cè)量系統(tǒng)

圓光柵測(cè)量系統(tǒng)

圓光柵測(cè)量系統(tǒng)

折疊編輯本段數(shù)據(jù)處理

光柵測(cè)量位移的實(shí)質(zhì)是以光柵柵距為一把標(biāo)準(zhǔn)尺子對(duì)位稱量進(jìn)行測(cè)量。高分辨率的光柵尺一般造價(jià)較貴

，且制造困難。為了提高系統(tǒng)分辨率，需要對(duì)莫爾條紋進(jìn)行細(xì)分，目前（2006年）光柵尺位移傳感器系

統(tǒng)多采用電子細(xì)分方法。當(dāng)兩塊光柵以微小傾角重疊時(shí)，在與光柵刻線大致垂直的方向上就會(huì)產(chǎn)生莫爾

條紋，隨著光柵的移動(dòng)，莫爾條紋也隨之上下移動(dòng)。這樣就把對(duì)光柵柵距的測(cè)量轉(zhuǎn)換為對(duì)莫爾條紋個(gè)數(shù)

的測(cè)量。

在一個(gè)莫爾條紋寬度內(nèi)，按照一定間隔放置4個(gè)光電器件就能實(shí)現(xiàn)電子細(xì)分與判向功能。例如，柵線為50

線對(duì)/mm的光柵尺，其光柵柵距為0.02mm，若采用四細(xì)分后便可得到分辨率為5μm的計(jì)數(shù)脈沖，這在工業(yè)

普通測(cè)控中已達(dá)到了很高精度。由于位移是一個(gè)矢量，即要檢測(cè)其大小，又要檢測(cè)其方向，因此至少需

要兩路相位不同的光電信號(hào)。為了消除共模干擾、直流分量和偶次諧波，通常采用由低漂移運(yùn)放構(gòu)成的

差分放大器。由4個(gè)光敏器件獲得的4路光電信號(hào)分別送到2只差分放大器輸入端，從差分放大器輸出的兩

路信號(hào)其相位差為π/2，為得到判向和計(jì)數(shù)脈沖，需對(duì)這兩路信號(hào)進(jìn)行整形，首先把它們整形為占空比

為1：1的方波。然后，通過(guò)對(duì)方波的相位進(jìn)行判別比較，就可以得到光柵尺的移動(dòng)方向。通過(guò)對(duì)方波脈

沖進(jìn)行計(jì)數(shù)，可以得到光柵尺的位移和速度。

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大量現(xiàn)貨  力士樂(lè)/REXROTH

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從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)。2002年12月，博世力士樂(lè)戰(zhàn)略性地收購(gòu)了原中方的全部股份，將博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司改制為外商獨(dú)資企業(yè)，并加大投資，2003年實(shí)現(xiàn)銷售1.5億元，利潤(rùn)達(dá)1800萬(wàn)元。2004年預(yù)計(jì)銷售2.3個(gè)億。

公司經(jīng)營(yíng)

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂(lè)（北京）液壓有限公司自1996年成立以來(lái)的5年間，年銷售額只維持在3000萬(wàn)元水平，每年虧損1000多萬(wàn)，5年累計(jì)虧損5000多萬(wàn)元，超過(guò)注冊(cè)資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見(jiàn)效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部?jī)煞矫鎭?lái)分析。 1.外部市場(chǎng)環(huán)境變化，企業(yè)難以應(yīng)對(duì) 博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司在1996年成立時(shí)的產(chǎn)品主要是為挖掘機(jī)、起重機(jī)和壓路機(jī)等提供配套產(chǎn)品。應(yīng)該說(shuō)，投產(chǎn)之初，正直中國(guó)加大基礎(chǔ)建設(shè)投資，挖掘機(jī)市場(chǎng)需求很旺。博世力士樂(lè)也正是看中了中國(guó)這個(gè)市場(chǎng)，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個(gè)生產(chǎn)廠。然而，市場(chǎng)的變化是令人意想不到的。一方面，中國(guó)國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價(jià)格低廉的國(guó)產(chǎn)機(jī)器搶占了市場(chǎng)；另一方面，大量的日本和韓國(guó)產(chǎn)品利用其相對(duì)便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世力士樂(lè)的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長(zhǎng)，價(jià)格也相對(duì)較高，加之市場(chǎng)開(kāi)拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無(wú)法打開(kāi)局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機(jī)當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境好，公司經(jīng)營(yíng)效益好時(shí)，可以掩蓋公司的內(nèi)部問(wèn)題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)，所有的問(wèn)題都會(huì)暴露出來(lái)。 1996年博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司成立時(shí)，德方控股55%，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個(gè)技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國(guó)人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對(duì)管理、市場(chǎng)的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國(guó)人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計(jì)劃和對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃。而中國(guó)人喜歡在摸索中修改計(jì)劃，所謂“計(jì)劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對(duì)自尊極其敏感。德國(guó)人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國(guó)人所接受。而另一方面，德國(guó)人的傲氣，又容易傷害到中國(guó)人的自尊。因此，德國(guó)人與中國(guó)人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。

必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標(biāo)準(zhǔn)化，加工零件要標(biāo)準(zhǔn)化。只有標(biāo)準(zhǔn)化才能資源共享。 然而，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，要讓客戶用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品替代老產(chǎn)品，是一個(gè)十分艱巨的過(guò)程。為此，鐘總率領(lǐng)公司層，一家一家拜訪客戶，在不增加客戶負(fù)擔(dān)的前提下，提供新的產(chǎn)品，從而說(shuō)服客戶接受標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的，也是合資公司多年來(lái)一直沒(méi)有做成的事情。這一成果大大降低了全產(chǎn)成本。至2003年底，公司只留有8%的老產(chǎn)品，2004年將實(shí)現(xiàn)全部以標(biāo)準(zhǔn)化的新產(chǎn)品替代?？梢哉f(shuō)，產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化是博世力士樂(lè)(北京)液壓有限公司扭虧為盈的一場(chǎng)重要的攻堅(jiān)戰(zhàn)。 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化后，通用性強(qiáng)了，資源可以共享，生產(chǎn)成本也大幅度下降，簡(jiǎn)化了生產(chǎn)程序，也縮短了交貨期，進(jìn)而受到了客戶的歡迎。 3.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)大力度 一個(gè)企業(yè)沒(méi)有市場(chǎng)，等于無(wú)米之炊。加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，目的是要使企業(yè)從源頭上有業(yè)務(wù)做。任何部門、崗位員工都要圍繞市場(chǎng)這一個(gè)中心開(kāi)展工作。技術(shù)部門在設(shè)計(jì)過(guò)程中一定要納入市場(chǎng)因素，以客戶為中心。任何員工，即使是搞衛(wèi)生的人員，也要讓他知道他拿的工資是從市場(chǎng)來(lái)的，從客戶來(lái)的。兩年來(lái)，鐘總和管理層的同事一直堅(jiān)持拜訪客戶，為客戶解決各種各樣的實(shí)際問(wèn)題，為鞏固和拓展市場(chǎng)起了催化作用。 4.員工調(diào)動(dòng)積極性 鐘總說(shuō)，企業(yè)管理歸根到底是對(duì)人的管理。在企業(yè)困難的時(shí)候，要了解員工所想，幫助樹(shù)立信心，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任就是要把員工凝聚在一起，使員工在各自崗位上發(fā)揮各自的作用，為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)努力工作。為了激勵(lì)員工，公司將每一個(gè)員工的工資與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，無(wú)論是高級(jí)管理人員還是打掃衛(wèi)生的工作人員，都有固定工資和浮動(dòng)工資。同時(shí)淘汰一批沒(méi)有責(zé)任心的員工，這樣任何部門、崗位的員工都要以市場(chǎng)為導(dǎo)向，與業(yè)績(jī)掛鉤，從而改變了原有的懶散作風(fēng)。在浮動(dòng)工資制下，員工的工作積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，工資水平比原來(lái)翻了一番。員工心齊了，越來(lái)越有干勁。在公司辦公大樓的走廊上，可以看到掛著很多員工自己提出的口號(hào)，用以互勉。 公司非常重視吸納人才和培訓(xùn)人才。2000年以前，公司每年只有1個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，而到了2003年，至少有包括英語(yǔ)、專業(yè)技術(shù)等內(nèi)容的6個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。員工的平均年齡也從2000年的44歲，降到2003年的38歲。大專以上學(xué)歷的員工，從2000年的40%提升到2003年的56%。

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大量現(xiàn)貨    力士樂(lè)/REXROTH

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寧波秉圣工業(yè)技術(shù)有限公司自2012年成立，2013年在歐美有自己的合資采購(gòu)公司，可以采購(gòu)所有歐美進(jìn)口件，因?yàn)楹玫姆?wù)，好的質(zhì)量貨期，客戶對(duì)我們的信任才讓我們有更好地發(fā)展，服務(wù)客戶是我們的*準(zhǔn)則，寧波思承只做*，假一賠百。

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