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寧波秉圣工業(yè)技術有限公司公司以其不斷進取和創(chuàng)新的精神為基石，始終關注客戶需求，實現(xiàn)了企業(yè)的快速增長，并取得了事業(yè)上的巨大成功！公司始終遵循同行尊重、社會認可、客戶的信賴、員工信賴的理念！ 努力為員工營造積極、靈活的工作氛圍，引導員工在以結果為導向的環(huán)境中緊密團結！在強大的價值觀體系的下，協(xié)力打造思承的輝煌明天！

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這樣柵距之間的相鄰誤差就被平均化了，消除了由于柵距不均勻、斷裂等造成的誤差。

液控伺服閥主要是指電液伺服閥,它在接受電氣模擬信號后，相應輸出調(diào)制的流量和壓力。它既是電液轉換元件，也是功率放大元件，它能夠將小功率的微弱電氣輸入信號轉換為大功率的液壓能（流量和壓力）輸出。在電液伺服系統(tǒng)中，它將電氣部分與液壓部分連接起來，實現(xiàn)電液信號的轉換與液壓放大。電液伺服閥是電液伺服系統(tǒng)控制的核心。

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讀數(shù)頭裝在機床固定部件上，指示光柵裝在光柵讀數(shù)頭中。右圖所示的就是光柵尺位移傳感器的結構。

折疊編輯本段檢測裝置

光柵檢測裝置結構光柵檢測裝置的關鍵部分是光柵讀數(shù)頭，它由光源、會聚透鏡、指示光柵、光電元件

及調(diào)整機構等組成。光柵讀數(shù)頭結構形式很多，根據(jù)讀數(shù)頭結構特點和使用場合分為直接接收式讀數(shù)頭(

或稱硅光電池讀數(shù)頭、鏡像式讀數(shù)頭、分光鏡式讀數(shù)頭、金屬光柵反射式讀數(shù)頭）。

折疊編輯本段工作原理

折疊莫爾條紋

以透射光柵為例，當指示光柵上的線紋和標尺光柵上的線紋之間形成一個小角度θ，并且兩個光柵尺刻

面相對平行放置時，在光源的照射下，位于幾乎垂直的柵紋上，形成明暗相間的條紋。這種條紋稱為“

莫爾條紋” (右圖所示)。嚴格地說，莫爾條紋排列的方向是與兩片光柵線紋夾角的平分線相垂直。莫爾

條紋中兩條亮紋或兩條暗紋之間的距離稱為莫爾條紋的寬度，以W表示。

W=ω /2* sin（θ/2）=ω /θ 。[1]

折疊編輯本段紋具特征

(1)莫爾條紋的變化規(guī)律

兩片光柵相對移過一個柵距，莫爾條紋移過一個條紋距離。由于光的衍射與干涉作用，莫爾條紋的變化

規(guī)律近似正(余)弦函數(shù)，變化周期數(shù)與光柵相對位移的柵距數(shù)同步。

強大銷售途徑

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隨著力士樂品牌在中國的度越來越響,中國國內(nèi)的很多貿(mào)易公司開始通過國外渠道進口力士樂產(chǎn)品。

重點項目

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2010上海世博會“魔術球”

——博世力士樂驅動與線性傳動技術

2010年上海世博會期間，博世力士樂為德國館內(nèi)互動式“魔術球”設計驅動與線性傳動方案并提供技術支持。“魔術球”循環(huán)次數(shù)可達一百萬次，吸引了成千上萬的參觀者。博世力士樂巧妙的解決方案保證了運行安全性和穩(wěn)定性，滿足了“魔力球”不斷運動的需求。

中國國家大劇院

——博世力士樂舞臺控制系統(tǒng)

博世力士樂為中國國家大劇院提供了1進的舞臺控制系統(tǒng)。戲劇院主舞臺的15個升降臺可以每秒0.5米的速度快速精確地完成6.8米的升降行程，并能將其產(chǎn)生的噪音嚴格控制在65分貝以內(nèi)。

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大量現(xiàn)貨  力士樂/REXROTH

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服務中心

北京 唐山 徐州 常州 上海 武漢 長沙 廣州 香港

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力士樂是1的傳動與控制專家。力士樂為工業(yè)及工廠自動化、行走機械、以及可再生能源等領域的客戶提供傳動、控制與移動的個性化解決方案。目前，作為超過50萬客戶的共同選擇，力士樂正不斷為客戶提供著高質(zhì)量的電控、液壓、氣動以及機電一體化元件和系統(tǒng)。在超過80個國家中，力士樂成為當?shù)乜蛻艨煽康暮献骰锇?，幫助他們生產(chǎn)更安全、更高效的機械設備，從而致力于自然資源的合理利用。

無論對于元件還是系統(tǒng)，創(chuàng)新的解決方案都來源于強大的跨技術領域的專有訣竅。力士樂提供較廣泛的傳動與控制產(chǎn)品和系統(tǒng)，使客戶成功逾越技術的隔閡，獲得1的解決方案。力士樂的技術在工業(yè)領域被成功的廣泛應用，并在其中30多個工業(yè)領域都擁有豐富的系統(tǒng)應用知識。力士樂作為機械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，的*服務鞏固了力士樂在范圍的1地位。

2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。

就是這個中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結構，建立目標管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡清晰，經(jīng)濟效益迅速增長。2002年12月，博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達1800萬元。2004年預計銷售2.3個億。

公司經(jīng)營

從虧損到盈利（一）1996-2000公司連年虧損原因分析 博世力士樂（北京）液壓有限公司自1996年成立以來的5年間，年銷售額只維持在3000萬元水平，每年虧損1000多萬，5年累計虧損5000多萬元，超過注冊資本的1/3。公司頻繁更換總經(jīng)理，仍不見效，員工懶散，士氣低落。究其原因，可從外部和內(nèi)部兩方面來分析。 1.外部市場環(huán)境變化，企業(yè)難以應對 博世力士樂(北京)液壓有限公司在1996年成立時的產(chǎn)品主要是為挖掘機、起重機和壓路機等提供配套產(chǎn)品。應該說，投產(chǎn)之初，正直中國加大基礎建設投資，挖掘機市場需求很旺。博世力士樂也正是看中了中國這個市場，大手筆投資2.4億元人民幣投資興建北京和常州兩個生產(chǎn)廠。然而，市場的變化是令人意想不到的。

而博世力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。 2.企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機當市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。 1996年博世力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總經(jīng)理和財務總監(jiān)的職位由德方委任。*任總經(jīng)理是一個技術人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總經(jīng)理，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不*，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。 德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀律而聞名，嚴格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關系”講“面子”，對自尊極其敏感。德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總經(jīng)理，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學習適應過程，而頻繁的更換總經(jīng)理，又使得這個學習曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。 

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寧波秉圣工業(yè)技術有限公司自2012年成立，2013年在歐美有自己的合資采購公司，可以采購所有歐美進口件，因為好的服務，好的質(zhì)量貨期，客戶對我們的信任才讓我們有更好地發(fā)展，服務客戶是我們的*準則，寧波思承只做*，假一賠百。

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