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外Rhines標(biāo)明，Siemens的財力與對長期性效果的承諾，也有助於讓Mentor在研發(fā)方面的出資不落後EDA領(lǐng)域競爭對手;一般EDA業(yè)者會將30%的營收投入技術(shù)研發(fā)，近年來Mentory的研發(fā)出資稍落後Cadence與新思科技(Synopsys)，而Rhines偏重，Siemens現(xiàn)已表達關(guān)於生動出資Mentor處於地位之技術(shù)的自願。

　　Grindstaff標(biāo)明，Siemens的戰(zhàn)略考量不會只看每季財報效果，而是會看10、20乃至30年之後;他指出，Siemens在電信設(shè)備領(lǐng)域曾是廠商，現(xiàn)在卻退出該商場，這讓該公司學(xué)到了的經(jīng)歷，失利的主因就是未能及時出資改動非?？焖俚募夹g(shù)領(lǐng)域，因而讓整個事務(wù)的根底不堅決：“現(xiàn)在公司關(guān)於出資研發(fā)的重要性有非常高度認知。”

　　而Grindstaff也認為，將Siemens與Mentor之間的壁壘、兩頭交融，可讓互相在更深的層次上協(xié)作，以符合客戶的需求;他以Siemens在2007年收購軟體業(yè)者UGS Corp.的經(jīng)歷為例，偏重該公司具有培育一家軟體公司並使其生長的才調(diào)。他指出Siemens對Mentor的期望很簡單，就是完畢其生長計劃並繼續(xù)在工業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域。

　　“我們不是要自己變成IC專家，而是選擇與現(xiàn)已在領(lǐng)域佔有一席之地的團隊(即Mentor)結(jié)盟，我們需求他們堅持這樣的狀況;”在被問到為何Siemens起先會選擇EDA領(lǐng)域“三巨子”中規(guī)劃較小的Mentor，而非Cadence或Synopsys時，Grindstaff的答復(fù)則是由於Mentor與Siemens的企業(yè)文化類似、客戶也互補，而且其東西產(chǎn)品陣型是商場上較均衡的。